Pressespiegel
 Weiterbildungs-Controlling: Mit Instrumenten in neue Kulturkreise fliegen!
 
 (GfPMagazin Dezember 2017


Weiterbildungs-Controlling: Mit Instrumenten in neue Kulturkreise fliegen!
Prof. Dr.-Ing- Nicolas P. Sokianos

Der in diesem Beitrag verwendete Begriff "Controlling" ist nicht mit Kontrolle zu "übersetzen", sondern mit Zielüberprüfung und Korrektur im Sinne einer Regelung. Die Regelung muss selbstverständlich mögliche weitere Einflussfaktoren berücksichtigen, die auf die Zielerreichung Einfluss haben. Somit unterstellt diese Betrachtung einen systematischen Charakter der Organisation und der Akteure.

Für die Durchführung einer effektiven Personalentwicklungsplanung ist zu überprüfen, ob die gesetzten Ziele erreicht werden. Dabei sind drei Arten von Zielen zu unterscheiden:

  • Ziele der Funktion Personalentwicklung,
  • der als Entwicklungsziel formulierte Entwicklungsbedarf der einzelnen Arbeitnehmer, der Gruppen und der organisatorischen Einheiten,
  • die Lernziele der einzelnen Bildungsmaßnahmen.

Controlling der Funktion Personalentwicklung
Die Zielerreichung der Funktion Personalentwicklung hängt nicht nur vom Erfolg der Entwicklungsmaßnahmen ab, da viele Faktoren außerhalb der Personalentwicklung ihre Verwirklichung fördern oder hemmen. So wird z.B. das Ziel "Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der ablaufenden Arbeitsprozesse" außer durch Personalentwicklungsmaßnahmen sehr stark durch technische Neuerungen und Rationalisierungsmaßnahmen beeinflusst. Der Erfolg der Personalentwicklung kann deshalb nur langfristig und über viele Bewertungsphasen hinweg gemessen werden.
Wenn aber trotz längerfristiger Bemühungen der Personalentwicklung, z.B. das Betriebsklima einer organisatorischen Einheit immer noch schlecht ist und keine Hinweise auf andere Ursachen (z.B. Fehler des Vorgesetzten, Unfähigkeit einzelner Mitarbeiter, Überlastung) vorhanden sind, dann sind die Personalentwicklungsmaßnahmen selbst auf ihre Effektivität hin zu überprüfen.

Controlling der Entwicklungsmaßnahmen
In jedem Fall geht es zunächst darum festzustellen, ob durch die vollzogenen Maßnahmen der Personalentwicklung geplante Änderungen bei einzelnen Mitarbeitern, Gruppen oder organisatorischen Einheiten eingetreten sind, das Entwicklungsziel also erreicht wurde. Die nach den entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen festgestellten Befähigungen und Zustände werden verglichen mit den vorher ermittelten Anforderungen, und aus dem Deckungsgrad der beiden Größen ist der Zielerreichungsgrad der Bedarfsdeckungsmaßnahmen abzuleiten.

Foto: Nicolas Sokianos

Überprüfung des Lernerfolgs
Die Zielerreichung der einzelnen Bildungsmaßnahmen benötigt eine Kontrolle des Lernerfolgs. Jede Lernerfolgskontrolle muss sich an den Lernzielen orientieren. Die lernzielorientierten Messinstrumente müssen schon bei der Planung erstellt werden. Der Lernerfolg wird nach folgenden Fragen geprüft:

  • Haben die Teilnehmer die gesteckten Lernziele erreicht?
  • Haben die eingesetzten Methoden und Medien das geleistet, was von ihnen erwartet wurde?
  • Ist das Lernergebnis in der beruflichen Praxis verwertbar?
  • Sind neue Ideen entstanden?
Die Lernerfolgskontrolle kann mittels Test, Abschlussprüfung oder Beurteilung durch den Lernenden durchgeführt werden.


Interesse der Teilnehmer an Zeugnissen
Der Wert von Abschlussprüfungen - auch zur Motivation der Teilnehmer, bei einem Lehrgang durchzuhalten - kann durch Zeugnisse gesteigert werden. Aus der Sicht der Fortzubildenden besteht ein Interesse, die erfolgreiche Teilnahme an einer Bildungsmaßnahme in einer Form bescheinigt zu bekommen, die auch bei Bewerbungen verwendet werden kann. Bei Einsatz von Mitarbeitern in fremden Kulturkreisen ist eine besondere Reflexion auch dieser Thematik zwingend.

Bei den meisten außerbetrieblichen Bildungsmaßnahmen, aber auch bei vielen innerbetrieblichen Schulungen, wird am Schluss der Veranstaltung ein Beurteilungsbogen ausgegeben.

Insbesondere für den Mittelstand gibt es in jedem Bundesland vielfältige Förderprogramme für Weiterbildung; sie können innovations- und technologiebezogen sein oder den Fokus auf die erfolgreiche Etablierung des Unternehmens in neuen Märkten legen.
Eine besondere Förderung bekommen kooperative Programme zu Unternehmensverbunden, die Hochschulen und Universitäten mit einschließen.
Für die Gestalter von Weiterbildungsaktivitäten sowie für die Geschäftsleiter ist schließlich noch eine weiter Frage von Interesse: Haben wir überhaupt die richtigen Ziele mit unseren Mitteln verfolgt?
Ein Blick über den Tellerrand hilft da weiter, etwa durch die Methode des Benchmarking. Das heißt, nicht nur die eigene Branche beobachten und Schlüsse ziehen, sondern auch Erkenntnisse aus anderen Branchen gewinnen. Dies ist umso wichtiger, je mehr internationale Aktivitäten den Aktionsradius der Weiterbildung in neue Kulturkreise erforderlich machen.

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