| Leitthema: |  | Im Wettlauf um Innovationen |
| AK Berlin Brandenburg: | | Teamarbeit, Projektarbeit, Rollen im Team |
| AK Karlsruhe: | | Der "Logistikbus" - ein Integrationsglied zwischen heterogenen Logistiksystemen |
| Damals war's: | | Investitionen in die Mitarbeiterqualifikation ist das wichtigste Kapital des Unternehmens |
Im Wettlauf um Innovationen
Innovationen sind für das Wirtschaftswachstum und für die Schaffung von Arbeitsplätzen notwendig; darüber hinaus sind sie sehr für das Überleben in mehreren Branchen unerläßlich. Wie werden erfolgreiche Innovationen generiert? Welche Vorraussetzungen gilt es zu beachten?
Prof. Dr. Sokianos, Vorstandsmitglied der GfPM, hat im Rahmen einer Forschungsarbeit die Firma SENNHEISER in der Wedermark besucht, die als weg-bereitender Innovator in der Elektroakustik gilt und im Jahr 1998 mit einem Innovationspreis für das neuartige optische Mikrofon ausgezeichnet wurde.
Im Gespräch mit Dr. Niehoff, Leiter der Grundlagenentwicklung, sowie mit Herrn Rolf Meyer
(Geschäftsführer) und mit weiteren Mitarbeitern wurden einige Aspekte der innovativen Arbeit erörtert.
Wesentlichen Beitrag für die Schaffung innovativer Produkte in der relativ jungen und weltweit erfolgreichen Firma übt das Selbstverständnis aus: SENNHEISER erhebt den Anspruch des signifikanten Innovators in der Branche und unterstreicht diesen Anspruch durch Taten. Dutzende von Innovationspreisen und -auszeichnungen untermauern diese Philosophie des Gründers und seines Sohnes als mittelständisches Unternehmen Neuland zu begehen.
Die ernsthafte Arbeit von Führungskräften in wissenschaftlichen Institutionen, die Förderung von universitärem Nachwuchs sowie das Umsetzen
von Hochschulideen in die Praxis sind Glieder einer Kette von Aktionen, die durch Konformität in zwei Generationen geprägt wurden.
50% der Innovationen entstehen nach den Worten von Rolf Meyer, verantwortlich für Technik und Qualität, aus revolutionärer Diskussion, 50% sind der Evolution geschuldet. Die revolutionäre Diskussion geht bewußt Abwege, um neue physikalische Prinzipien der Elektroakustik zugänglich zu machen. Das optische Mikrofon ist ein Beweis dieses Denkens.
Das Risiko, das Sennheiser mit neuen Produkten - etwa auf dem Gebiet des 3D-Sound für Home Cinema und PC-Gaming (Produkte die auf der CeBIT 99 gezeigt wurden) - eingeht, ist nennenswert. Denn trotz Marktforschung ist das Verhalten der Kunden nicht immer klar kalkulierbar.
Innovation ist eine gesamtunternehmerische Aufgabe. Es gilt Strategieentwicklung,
Technologieplanung, Organisationsgestaltung und Personalführung zu integrieren.
Und manchmal brauchen gute Ideen lange, bis sie angenommen werden. So weit der kurze Bericht aus den Gesprächen bei SENNHEISER. Weitere empirische Untersuchungen seien im Rahmen dieses Beitrages noch erwähnt:
Die Beziehung zwischen Innovation und Beschäftigung zeigt, daß Produktinnovationen zu einer gesteigerten Nachfrage führen, was Investitionen und neue Arbeitsplätze fördert. Prozeßinnovationen tragen durch Produktionssteigerungen und / oder Kostensenkungen zu einer größeren Produktivität bei. Langfristig ergibt sich daraus wieder eine gesteigerte Kaufkraft und neue Arbeitsplätze.
Ziel eines Unternehmens sollte es daher sein, zunächst die genannten Unternehmensbereiche flexibler zu gestalten und integriert zusammenarbeiten zu lassen, denn Innovation ist eine gesamtunternehmerische Aufgabe (vgl. Abbildung).
Zu 80% geben Kunden den Anstoß aller Innovationen.
Dabei kommen ebenso 60 bis 80% aller Innovationsideen vom Kunden.
Ein gutes Beispiel für den Erfolg durch Innovation ist das Fahhrrad. Aus einem reifen, alternden Produkt ist in den letzten 20 Jahren durch Innovation ein Produkt entstanden, daß völlig andere Käufergruppen anspricht und andere Einsatzmöglichkeiten als zuvor bietet (Beispiele: Rennrad, Crossrad, Mountain-Bike).
Dabei müssen Innovationen nicht immer nur am Produkt selbst auftreten. Weiteres Beispiel für Innovationen in mehreren Bereichen ist die Swatch-Uhr, mit Innovationen in:
- der Konzeption (weniger Teile)
- der Produktion (Gehäuse aus einem Stück)
- Design (neu, einzigartig)
- Vertrieb (nicht in Fachgeschäften erhältlich)
- Umstellung und Ausweitung des Produkt- und Dienstleistungsangebots und der entsprechenden Märkte
- Umstellung der Produktions- Zulieferungs- und Vertriebsmethoden
- Einführung von Änderungen im Management, in der Arbeitsorganisation sowie bei den Arbeitsbedingungen und Qualifikation der Arbeitnehmer.
Innovative Unternehmen zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, Marktentwicklungen vorauszusehen. Sie haben die Bereitschaft und Fähigkeit Wirtschaftsinformationen zu verarbeiten und zu integrieren. Eine gewisse Risikobereitschaft gehört ebenso dazu, wie die Einbeziehung des gesamten Unternehmens in den Wandel und Investitionen in Humanressourcen. Denn viele Studien belegen, daß besser ausgebildete Mitarbeiter zu mehr Innovation führen. Natürlich sind Forschung und Entwicklung, sowie die Nutzung neuer Technologien Schlüsselelemente der Innovation. Interessant ist, daß innovative Unternehmen ihre Projektteams aus Personen mit unterschiedlicher Qualifikation zusammensetzen und das Innovationsprojekte fester Bestandteil der Unternehmensstrategie sind.
Der ausschlaggebende Grund für die Durchsetzung von Innovationen sind die Initiativen von Einzelpersonen und Unternehmen. Es zeichnen sich folgende Schritte auf dem Weg zur wichtigen Innovation ab:
- Technologische Entwicklung erfassen sowie Zukunftsforschung
- Die Forschung stärker auf Innovation ausrichten
- Förderung der Aus- und Weiterbildung
- Begünstigung der Mobilität von Wissenschaftlern, Forschern und Studenten
- Verbreitung der Kenntnis des Nutzens von Innovation
- Verbesserung der Innovationsfinanzierungsmöglichkeiten
- Schaffung vorteilhafter steuerlicher Bedingungen für Innovation
- Vereinfachung verwaltungstechnischer Formalitäten.
- Mut zum Risiko
Zum Innovationsprozeß eines Unternehmens gehört unter anderem, die Forschungs- und Entwicklungsleistung systematisch zu speisen und die Marketing- und Vertriebsmannschaft so vorzubereiten, daß sie die Vorteile und den Nutzen der neuen Produkte und Leistungen zu einer bewußten Kundennachfrage führen können. Es ist eine Führungsaufgabe, dem Unternehmen und den Mitarbeitern zu verdeutlichen, daß Innovationen am Produkt, an Vertriebswegen, in der Produktion und in der Kommunikation, in der Kultur etc. keine Gefahr, sondern eine riesige Chance darstellen.
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Teamarbeit, Projektarbeit, Rollen im Team
Ein äußerst interessantes AK Treffen gab es am 2. Juli 1999 beim AK Berlin Brandenburg. Abweichend vom "Praxis-vor-Ort"-Motto gab Herr Wolfgang Bergander einen sehr lebhaften Vortrag über seinen Werdegang, seine Erfahrungen über Rollen im Team, bis hin zur Gründung der Bergander Team- und Führungsentwicklung.
Die Bergander Team- und Führungsentwicklung beschäftigt sich mit Projektteams, die sich "festgefahren" haben und zeigt Gründe dafür auf. Seit 1994 richtet er sich an Führungskräfte, die ihren Führungsstil verbessern wollen. Der gelernte Maschinenbau-Ingenieur startete seine Berufslaufbahn bei IBM ("des Geldes wegen") und war schon am ersten Tag als er das Unternehmen betrat von einem Motivations-Hoch in ein Tief gesunken. Der Grund: Führungsschwäche seines Vorgesetzten, der einen Mitarbeiter einstellen mußte, weil die Führungskraft noch gemessen wurde an der Zahl seiner Mitarbeiter (Planstelle war zu besetzen), obwohl es eigentlich keine konkrete Aufgabe für ihn gab. Er wurde also nicht wirklich gebraucht. Kurz darauf wurde er in eine Computer-Abteilung versetzt, obwohl er keine Erfahrung in diesem Bereich hatte und kam von seinem Motivations-Tief in ein Hoch. Der Grund: diesmal wurde er gebraucht.
So arbeitete Herr Bergander nach und nach in unterschiedlichen Teams (u.a. auch in den USA) und wurde, als er nach einigen Jahren zurück nach Deutschland versetzt wurde, hier Abteilungsleiter. In seinen Augen gab es somit "eine schlechte Führungskraft mehr und einen Spezialisten weniger", denn er hatte das Führen nicht gelernt. So absolvierte er diverse Führungslehrgänge und wollte seine Erkenntnisse sofort in die Praxis umsetzen. Er erkannte, daß meist die hochkarätig besetzten Teams (seine eigenen) weniger erfolgreich waren als die weniger gut besetzten. Den Grund entdeckte er bald, als er sich mit der Teamrollentheorie des Amerikaners Dr. Meredith Belbin auseinandersetzte.
Demnach gibt es neun verschiedene Menschentypen, die in einem Team zusammentreffen können, mit jeweils positiven und negativen Eigenschaften. Diese lassen sich wie folgt sehr grob zusammenfassen:
- Der Neuerer / Erfinder: produziert Ideen
- Der Wegbereiter / Weichensteller: sammelt Ideen
- Der Koordinator / Integrator: verbindet Menschen
- Der Macher: bringt seinen Willen in die Welt
- Der Beobachter: sammelt Fakten
- Der Teammitarbeiter / Mitspieler: sammelt die Gefühle des Umfeldes
- Der Umsetzer: produziert Dinge
- Der Perfektionist: setzt Gefühle in die Welt / hat Bedenken
- Der Spezialist: liefert Informationen.
Jeder Mensch hat diese Eigenschaften in seinem persönlichem Profil unterschiedlich stark ausgeprägt. So gibt es natürliche Stärken, Rollen die angenommen werden können und Rollen, die man besser vermeiden sollte, weil sie der natürlichen Rolle eines Menschen widersprechen. Meist gibt es bei einem Menschen zwei bis drei natürliche Rollen, die stärker ausgeprägt sind.
Um dieses Profil ausfindig zu machen, gibt es Fragenkataloge zur Selbsteinschätzung, wie man in bestimmten Situationen reagieren würde und ergänzend Fragen für außenstehende Beobachter. Die Fremdeinschätzung durch Außenstehende ist eine notwendige Ergänzung für eine erfolgreiche Analyse, da sie das Selbstbildnis objektiv abrunden.
Belbins Teamrollentheorie belegt, daß Teams, in dem sich die Personen von Ihrem Profil zu sehr ähneln, wenig produktiv sind. Ein Team, das z.B. nur aus Machern besteht kann somit einen Mangel an Umsetzungsfähigkeit besitzen oder ein fehlendes Auge für Details, zumal sich die Machtansprüche der einzelnen Macher negativ beeinflussen. Ein gemischtes Team dagegen ist weitaus überlegen.
Herr Bergander entdeckte schnell, daß in seinem Team alle Teammitglieder ein nahezu gleiches Profil aufwiesen (seinem eigenen ähnlich), was ihm auch einleuchtete, da er sie nach seinen eigenen Bewertungsmaßstäben eingestellt hat. Der Grund für weniger erfolgreiche Projekte war ihm somit klar.
"Teamarbeit ist schneller geschrieben als praktiziert".
Herr Prof. Sokianos spricht einleitende Worte beim AK Treffen Berlin Brandenburg zur Teamanalyse.
Herr Wolfgang Bergander erklärt die verschiedenen Profile von Teammitgliedern (s. Text).
Insgesamt gibt es davon neun, mit individuellen Stärken und Schwächen.
Es gilt also die Stärken (natürliche Rollen) der Teammitglieder zu ergründen und die fehlenden Stärken des Teams durch Personen mit entsprechendem Profil zu füllen.
Die Arbeitskreis-Veranstaltung am 16.6.99 beim debis Systemhaus in Karlsruhe war trotz geringer Teilnahme ein Erfolg. Herr Wolfgang Schinzel von debis verfasste für die GfPM diesen Artikel.
Heute konzentrieren wir uns vornehmlich auf die Logistikkette, und zwar in einem ganzheitlichen Ansatz. Kurzfristiges Ziel ist ein durchgängiger Informationsfluß entlang der gesamten Kette. Dabei werden insbesondere die Auftragsabwicklung und ein integriertes Bestandsmanagement betrachtet. Langfristiges Ziel ist, in Analogie zu den zukünftig zu erwartenden wandelbaren Produktionsnetzen, wandelbare Distributionsnetze zu schaffen. Solche Netze sind dadurch gekennzeichnet, daß es mehrere Partner (z.B. Läger) gibt, die gleiche Leistungen erbringen können, so daß einzelne Partner (z.B. Lieferanten) in mehreren Verbünden gleichzeitig eingebunden sind und daß kurzfristig neue Partner hinzutreten können.
Die Anbindung der Systeme an den Logistikbus wird mit Hilfe des Service-Brokers realisiert. Er liefert alle technischen Dienste, damit zwei Anwendungssysteme auf heterogenen Plattformen und unterschiedlichen Standorten miteinander kommunizieren können. Um die Kommunikation zwischen dem Legacy-System und dem Logistikbus (bzw. dem Service-Broker) sicherzustellen, müssen auf den Rechnern der Legacy-Systeme anwendungsspezifische Export- und Importmodule nebst Triggermechanismen implementiert werden.
Welchen Nutzen bietet das Konzept?
Personalfragen und Mitarbeiterqualifikationen beschäftigten die Unternehmen auch schon 1989.
Mittlerweile gibt es die Software Interplace, ein Teamrollen Expertensystem, das u.a. das Erstellen individueller Teamrollenprofile durch Auswertung von Fragebögen erleichtert. Die Profile sagen natürlich noch nichts über die fachliche Qualifikation eines Mitarbeiters aus. Die richtige Kombination aus geeigneter Qualifikation und Persönlichkeitsmerkmalen macht es aus. Dabei hat eine sogenannte Überraschungsbesetzung, (passende Persönlichkeitsmerkmale, aber ungeeignete Qualifikation) unter Umständen eine längere Verweilzeit im Betrieb (fachliches Wissen kann nachgearbeitet werden) als eine Besetzung mit einem Mitarbeiter der die idealen Persönlichkeitsmerkmale und Qualifikationen besitzt. Dieser verläßt oftmals eine Firma, wenn ihm nicht genügend Erfolgserlebnisse vermittelt werden können.
Die Software Interplace kann natürlich die Persönlichkeitsmerkmale speichern und somit ein ideales Werkzeug für Headhunter sein, die im Auftrag Personen mit passendem Profil bei entsprechender Pflege der Daten ausfindig machen können.
Die Software Interplace ist für rund 5900,- DM erhältlich bei:
Bergander
Team- und Führungsentwicklung
Nerotal 4
55286 Wörrstadt
Tel.: (06732) 6 17 27
Unter dieser Adresse gibt es auch das Buch von Dr. Meredith Belbin (39,80 DM), sowie weitere Informationen zu Workshops und Beratungen für Führungskräfte und Personalfragen.
"Nobody is perfect", diese Behauptung ist wohl unumstritten, wenn es die Einzelperson betrifft. Ein Team kann jedoch nahezu perfekt sein, wenn eine Gruppe von Menschen mit sich ergänzenden Verhaltensweisen zusammenarbeitet.
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Der "Logistikbus" - ein Integrationsglied zwischen heterogenen Logistiksystemen
Das Konzept
Welche Herausforderungen an die IV-Architektur gestellt werden, kann zum jetzigen Zeitpunkt nur erahnt werden. Wichtig ist jedoch, daß die idealtypische IV-Landschaft offen für virtuelle Läger (virtuell, weil es sich letztlich nur um ein einziges logisches Lager handelt) sein muß.
Der Logistikbus bietet eine solche offene Architektur. Dahinter steckt im wesentlichen eine Datenbank, auf der integrierte und vertriebsstufenunabhängige Daten für die Disposition, die Auftragssteuerung, die Bestandstransparenz, die Nachschubsteuerung, etc., aber auch Stammdaten hinterlegt sind. Der Logistikbus ist damit in der Lage, bestehende sowie eventuell neu hinzutretende Anwendungssysteme zu koppeln. Er stellt die logischen, aber auch die physischen Verbindungen in der Supply Chain her.
Derzeit entwickelt das debis Systemhaus für das Ersatzteilwesen der DaimlerChrysler AG weitere Module, die auf dem dort bereits implementierten Logistikbus-Basissystem aufsetzen (u.a.: Auftragstransparenz, Retaildisposition).
Das Grundprinzip bzw. die Funktionsweise
Dem Logistikbus liegt ein universell einsetzbares, abstraktes Logistikmodell zugrunde, das sämtliche Logistikflüsse, die in der Supply Chain (oder im Netz) auftreten, mit Hilfe der Netzplantechnik abbildet. Die Logistikflüsse werden atomar in einer relationalen Datenbank abgelegt. Eine weitere wesentliche Komponente sind zwei sog. Koordinatoren, die ständig das Logistiknetz überwachen. Mit Hilfe des Mengenkoordinators werden Unterdeckungen im Logistiknetz kurzfristig erkannt und vermieden. Der Terminkoordinator überwacht alle Aufträge, damit die Abgänge und Entnahmen bei den Quellressourcen um die Belieferungsdauer vor den Zugängen bei den Zielressourcen liegen.
Sämtliche Logistikflüsse werden in einem Netzplan abgelegt.
Logistikbus-Architektur (fachliche, prozeßbezogene Betrachtung)
Der Logistikbus mit seinen Teilkomponenten wird in einer modernen, CORBA (Common Object Request Broker Architecture) basierten Client-Server-Architektur realisiert. In Verbindung mit JAVA als Programmiersprache bietet dies aus heutiger Sicht die einzige Möglichkeit, heterogene Endbenutzer leicht zu integrieren sowie für das Business über Internet vorzubereiten.
Logistikbus-Architektur (technische Betrachtung)
Neue Funktionen (sog. Logistik-Bausteine) können problemlos auf den Logistikbus-Daten aufsetzen, z.B.:
Betriebswirtschaftlich gesehen können folgende qualitative Nutzenaussagen gemacht werden:
Der Logistikbus trägt dazu bei, daß:
reduziert werden, aber auch, daß:
gesteigert werden.
Wolfgang Schinzel
Ansprechpartner zum "Logistikbus" ist:
debis Systemhaus Industry GmbH
Wolfgang Schinzel
Customer Center Parts
Tel.: 0721/9104-154
Fax: 0721/9104-299
Email:
Wolfgang.Schinzel@debis.com
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Investitionen in die Mitarbeiterqualifikation ist das wichtigste Kapital des Unternehmens
Im Magazin AV 1/89 wird z.B. bemängelt, daß selbst wirtschaftlich kerngesunde Unternehmen einen Mangel an Qualifikation aufweisen. Sichtbar wird dies bei den Unternehmensführungen, denen Führungsqualitäten und somit die Voraussetzung zur Mitarbeitermotivation fehlt, vor allem im mittleren Management. Selbst "Kompromiß-Kandidaten" fehlen. Sie sind in Positionen gedrängt worden, die ihrem Wesen nicht entsprechen.
Die Verdopplung des Wissens vollzieht sich alle 6 bis 8 Jahre, mit der Folge, daß Qualifikation weiter polarisiert wird. Die Bevölkerung der Industriestaaten schrumpft jedoch, so daß immer weniger Menschen der Produktion und Verwaltung zur Verfügung stehen. Man wird gezwungen sein, Know-how aus Drittländern zuzukaufen, denn der leistungsbereite Mitarbeiter allein reicht nicht aus. Die Intelligenz wird benötigt. Für die Drittländer würde dies natürlich ein Verlust an Qualifikation bedeuten. Gewagte Theorie von Herrn C. Sauerbrey war derzeit: "Wir müssen lernen, weniger Wissen zu brauchen, also die Innovationsgeschwindigkeit verringern.", was etwas widersprüchlich zu unserem Leitthema ist und auch reichlich komisch anmutet angesichts der radikalen gesellschaftlichen und technischen Veränderungen. In Computerwoche 9/88 war zu lesen, daß obwohl qualifizierte und motivierte Mitarbeiter das eigentliche Kapital eines Unternehmens darstellen, diesen häufig weniger Beachtung geschenkt wird als dem Aktien- oder Eigenkapital. Während die Vorgesetzten ein gutes Einkommen an allererster Stelle der Wunschliste wähnen, steht bei den Mitarbeitern jedoch das Bedürfnis nach Anerkennung ihrer Leistungen ganz oben, gefolgt vom Wunsch nach mehr Informationen über die Unternehmenszielsetzungen. Dies bedeutet für die Unternehmen, sich endgültig von überholten autoritären Führungsprinzipien zu lösen und ihre Mitarbeiter stärker mit einzubeziehen. Dieses Ziel dient beiden Seiten: Die Führungskraft erhält durch verstärkte Delegation mehr Zeit, sich um die wirklich wichtigen unternehmerischen Aufgaben zu kümmern, und der Arbeitnehmer arbeitet engagierter und motivierter, wenn er sich als Mensch und Mitarbeiter ernstgenommen sieht. Dabei liegt der Schwerpunkt in der Einführung eines Führungsstils, der auf "Führen nach Zielen" statt durch Anordnungen beruht. Erforderlich ist es dazu, das vorhandene Personal auf den notwendigen Wissensstand zu heben, das heißt, in die Mitarbeiterqualifikation zu investieren. Hierbei kommt es allerdings nicht nur auf die Höhe der Investition an, sondern auch auf den effizienten Einsatz des Kapitals. Denn oft kommt es vor, daß man die geförderten Mitarbeiter gerade dann an den Wettbewerb verliert, wenn sie ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten könnten. Der Anteil der unter 30-jährigen am Erwerbspersonenpotential wird sich zunehmend verringern, wenn sich die Ausbildungszeit in der Schule sowie an den Universitäten nicht verkürzen. Letzteres ist gleichzeitig eine Voraussetzung für einen fundierten Strukturwandel.
"Planen und Entwickeln der eigenen Human Ressourcen" - dies ist der wichtigste Ansatz zur Lösung des beschriebenen Problems. Einen Ansatz zeigt das Kompetenzmodell als Basis für innerbetriebliche Weiterbidungsbemühungen (s. Abbildung).
Von seiner Umsetzung sind viele Unternehmen aber noch weit entfernt. Es fehlt häufig an praktikablen Konzepten und den notwendigen Instrumenten, vor allem aber an der entsprechenden Philosophie.
Und heute?
Unternehmen, die intelligent Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte fordern und fördern haben einen Wettbewerbsvorsprung. So wie vor zehn Jahren auch.
Kompetenzmodell aus AV 6/89 für Weiterbildungsmaßnahmen.
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Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos
Am Priesterberg 11
13465 Berlin
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Tel.: ++49 (0)30 4373 1623
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