Leitthema:
Intelligente Finanzierung und Standardisierung als Schlüssel-
komponenten des globalen Wertstroms im Maschinenbau
Prof. Dr.-Ing. Nicolas P. Sokianos
Die Schallwellen der letzten Finanz- und Wirtschaftskrise haben durchaus einige heilsame Impulse generiert. Aus der Intensivierung und Systematisierung von Kostensenkungsmaßnahmen, z. B. im Gemeinkostenbereich, sind Prozesse unter die Lupe genommen worden und auch die Produkte selber.
Die Erkenntnisse waren nicht neu: Mit standardisierten und modular gestalteten Produkten lässt sich die Variantenvielfalt besser beherrschen und die Kosten sind besser steuerbar. Neu war der Leidensdruck. Zum Glück haben viele Unternehmen des Maschinenbaus - flankiert durch die Fördermittel der Steuerzahler zur Abwendung von Entlassungen - ihre Konstruktions- und Entwicklungsabteilungen weiterhin arbeiten lassen.
Produktmodellierung, Bereinigung von Produktstrukturen, Einführung effizienter IT-Tools im Konstruktionsprozess, intensivere Kalkulation von Prozesskosten im gesamten Produktlebens-Zyklus sind Aufgaben, die angepackt und umgesetzt wurden. Die Vertriebsargumente: Lokalisierung ist zwingend, nicht dasselbe Produkt für alle Märkte, Differenzierung nach regionalen USP-Anforde-rungen, bilden einen Gegenpol zur Standardisierung. Die Antwort aus diesem Dilemma lautet: Skalierbare Komplexität von Produkten und Geschäftsmodellen sowie Produkt- und Prozessintelligenz.
Das ist die technisch-administrative und logistische Seite einer nachhaltigen Effizienz, die im Takt der Kundenanforderungen im globalen Wertstrom geführt werden muss. Sicherlich sind nicht alle Maschinenbau-Unternehmen global aufgestellt, mehrere operieren jedoch zu mindest international oder sind als Komponenten- bzw. Systemlieferanten in solche Wertströme eingebunden.
Low Cost oder High End?
Die Strategie-Diskussion Kostenführerschaft vs. Technologieführerschaft oder Marketingpionier haben ihre Berechtigung, allerdings sind die Antworten der Unternehmen sehr unterschiedlich. So stellt John Deere in China und in Indien Trecker zu einem Preis von ca. $ 175 pro PS und in Deutschland für $ 1500 pro PS den Kunden zur Verfügung, so der Präsident des Unternehmens M. von Pentz, in seinem Vortrag beim 5. Deutschen Maschinenbau-Gipfel in Berlin. Es sind gänzlich unterschiedliche Produkte. Konsequenterweise werden tausende von Ingenieuren in asiatischen Entwicklungszentren rekrutiert; die kosten nicht nur weniger als ein Drittel der vergleichbaren Zentren in Deutschland, sondern sind in der Lage, Produkte für den lokalen und dynamisch wachsenden Markt in Asien schnell zur Verfügung zu stellen. Wenn es also um die Fra-ge Low Cost oder High End geht, so gibt es, abhängig von der Branche, sehr unterschiedliche "richtige" Antworten. Der High End (Tele) Kommunikationsbereich wird von Apple mit weltweit gleichen Produkten bedient, jedoch mit sehr intelligenten lokalen Applikationen versehen, die die Kunden nach Bedarf und Geschmack (und nach Kaufkraft) dazukaufen können. Dieses Geschäft ist sehr kurzzyklisch und von Internet-Technologien durchdrungen.
Das Internet verändert den Maschinenbau
Diese These lässt sich leicht und in vielfältiger Weise belegen; der Fokus soll jedoch auf dem Kernthema Standardisierung/Globalisierung liegen.
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Es gibt heute praktisch keinen Bereich des Maschinenbaus, von der Ideengenerierung und Marktforschung über die Konstruktion, Entwicklung, Produktion bis zu dem After Sales Geschäft, das nicht von Internet-Plattformen, Internet-Tools und Informationen beeinflusst wäre. Hierbei ist das Wort "beeinflusst" eher untertrieben, ohne die Internet-Applikationen geht heute kein wirkliches Geschäft, weder national, noch international und erst recht nicht global.
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Innovationen im Maschinen- und Anlagenbau
Haftete der Branche vor einigen Jahren (zu Unrecht) eine gewisse Schwerfälligkeit bezüglich Innovationen an, ist die aktuelle Lage stark von Innovationen geprägt: ob Technische Innovationen (am Produkt), IT- oder Vertriebs-Innovationen, es tut sich was in dieser Branche. Die intensivierte Zusammenarbeit mit in- und ausländischen Forschungsinstituten und Ausbildungsstätten ist ein guter Motor für Innovationen. Die Auseinandersetzung mit anderen Kulturen, dort wo nicht nur exportiert wird, sondern auch in Ländern, wo Entwicklung und Produktion stattfinden, verändert die Landschaft.
Open Innovation im Maschinenbau zeigt Wege zur deutlichen Verbesserung des Problemlösungsprozesses und auch einkaufsseitig auf. Die Unternehmensintelligenz verbessert sich!
Der Beitrag der Politik
Mit über 900.000 Beschäftigten (im Jahr 2010) und einem Umsatzvolumen von ca. 173 Milliarden Euro ist der Deutsche Anlagen- und Maschinenbau Weltmarktführer mit einem Weltmarktanteil von 17,7% (Japan 12,8%, USA 12,6%). An vierter Stelle ist bereits China vorgerückt, das auch noch den Status eines Entwicklungslandes inne hat, wie MD Werner Ressing, vom Bundesministerium der Wirtschaft beim Maschinenbau Gipfel in Berlin betont hat. Die starke Position von Deutschland im internationalen Wettbewerb ist das Ergebnis einer langjährig gepflegten Industrie-Standort-Politik, die die Produktion und das produzierende Gewerbe nicht aus den Augen verloren hat.
Die Politik hat aber auch Versäumnisse und Mängel vorzuweisen, wie der Präsident des VDMA am 18.10.2011 in Berlin darlegte. In seinem Vortrag "Maschinenbau - das industrielleRückgrat Deutschlands nach der Krise". Seine Kritik konzentrierte sich auf die Schwerpunkte
Energie, auf zulange Entscheidungswege und kaum berechenbare Amortisationszeiten. Er forderte darüber hinaus eine Reduzierung der Staatsquote am BSP auf 40%.
Versäumnisse der Politik können in der zunehmend globalisierten Welt zu zügigen Entscheidungen gegen den Standort Deutschland führen. Wenn zudem protektionistische Maßnahmen dazu kommen, so wird einem Unternehmer kaum etwas anderes übrig bleiben, als Produktionskapazitäten im Ausland zu installieren oder zu erweitern (siehe hierzu auch Brennpunkt). Das muss nicht zwangsläufig zu Lasten der Deutschen Werke gehen, kann aber. Standardisierung, Prozess- intelligenz und globale Finanzierung machen es möglich.
Intelligente Finanzierung
Ohne Geld ist alles nichts - wenn der Spruch gilt, dann hätte der Beitrag durchaus mit diesem Abschnitt beginnen können. Nun sollen aber die Finanzen das letzte Wort haben. "Cash is King", war eine häufig gehörte Losung im Jahr 2008/2009. Leicht gesagt, da die Absatzmärkte um 50% oder mehr eingebrochen waren. Herr D. Kaliebe, CFO und Mitglied des Vorstandes der Heidelberger Druckmaschinen AG, hat den erfolgreich bestandenen Überlebenskampf des Unternehmens plastisch dargestellt. Die Firma war richtig durch die Krise gebeutelt worden, der Einbruch in den USA war krass: von 400 Millionen Euro im Neuanlagengeschäft auf 80 Millionen Euro.
In anderen Märkten lief es geringfügig besser. Umsatz und Betriebsergebnis verschlechterten sich vom Geschäftsjahr 2008 zum Geschäftsjahr 2010 dramatisch: der Umsatz: von 3,7 Milliarden auf 2,3 Milliarden, das Ergebnis von plus 268 Millionen auf minus 130. Die Reduzierung des Break-Even war zwingend und nachhaltig auf 2,5 Milliarden angesagt. Die Eigenkapitalquote fiel von 3,4% auf 20%.
Selbstverständlich wurden ganze Maßnahmenpakete zur Verbesserung der Lage im operativen Geschäft unternommen, die hier nicht dargelegt werden sollen (Reduzierung von Fixkosten).
Die intelligente Finanzierung hat jedoch letztendlich die Rettung gebracht: Eine Kombination aus syndizierten Krediten, Bürgschaftsprogramm und Darlehen aus dem KfW Sonderprogramm (Stufe A), gefolgt von einer Kapitalerhöhung um 400 Millionen Euro (Stufe B) und von einem High Yield Bond (Stufe C), alles im richtigen Timing.
Die Lehre für die nächste Krise: Professionelle Stress-Tests zum Aufzeigen von Risiken im Finanzgerüst sind unerlässlich. Für die erfolgreiche Begebung einer Anleihe am Kapitalmarkt ist ein entsprechendes Rating unerlässlich. (Der Beitrag stützt sich auf den 5. Deutschen Maschinenbau Gipfel in Berlin)
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AKJ Automotive::
Mehr Flexibilität und Effizienz in der Automobil- und Zulieferindustrie
Nachbericht des Herbstkongresses "Automotive Prozesse und IT"
IPL Prof. Schmidt GmbH,
info@iplnet.de
Am 14. u. 15. September 2011 fand der Kongress "Automotive Prozesse und IT" im Saarbrücker Schloss statt - veranstaltet durch den Arbeitskreis AKJ Automotive, die Gesellschaft für Produktionsmanagement und das Institut für Produktions- und Logistiksysteme. In 13 Fachvorträgen, auf den Besichtigungstouren in verschiedenen Fabriken (Opel, SMART und ZF Getriebe) und im angebotenen Intensivseminar wurde die enge und immer wichtiger werdende Beziehung zwischen Logistik und IT diskutiert.
Prof. Dr. Klaus-J. Schmidt von der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes eröffnete gemeinsam mit dem Staatssekretär im Ministerium für Wirtschaft u. Wissenschaft Gerhard Hauptmann die Tagung.
Unter dem Leitsatz "One Supply Chain - One IT" stellte Herr Kitzberger vor, wie BMW die Standardisierung seiner IT und der Geschäftsprozesse vorantreibt. Hierbei geht es auch um eine konsequente Orientierung der IT-Organisation an den definierten Standardprozessen. In diesem Kontext ist Zusammenspiel zwischen IT-Bebauungsplanung, IT-Organisation und IT-Projekten besonders wichtig, das betonte Herr Dr. Aupperle von Porsche in seinem Vortrag. IT-Bebauungspläne bilden aus seiner Sicht das Bindeglied zwischen Prozess- und IT-Landschaft und sind daher unverzichtbare Basis zur Orientierung aller Projektbeteiligten.
Herr Ralf-Peter Idel von Volkswagen berichtete über die umfangreichen Aufgaben, die im Werk Wolfsburg in der Vorbereitung zum Anlauf des neuen Golf-Modells anfallen. Neue Fahrzeugprojekte bieten auch immer die Chance einer tiefgreifenden Umstrukturierung von Prozessen, die in diesem Umfang in der laufenden Serienproduktion nicht unternommen werden kann. Ein solcher umfassender Prozessumbau kann beispielsweise der Einsatz der RFID-Technologie in den Logistikprozessen sein. So berichtete Herr Reitelbach über die Beteiligung von Bosch im Konsortialprojekt AutoRAN, das u.a. auf die Implementierung von RFID zum Monitoring von Lieferketten unter strikter Beachtung bestehender Prozess- und Technologiestandards abzielt.
Echte Innovationen in der Logistik sind heute eher selten geworden, es geht vielmehr darum, die bestehenden Instrumente in der jeweils besten Ausprägung oder Kombination anzuwenden. Die Bildung von Warenkörben (Kit-Bildung) zur Versorgung von Montageprozessen ist keine neue Erfindung, erhält aber durch die Veränderung entscheidender Rahmenbedingungen eine steigende Bedeutung. So berichteten Herr Deckert und Herr Sapoutzis von Opel über die Erfolge in der Umstellung von bestehenden Materialbereitstellungsprozessen
im Werk Rüsselsheim. Von ähnlich positiven Erfahrungen konnte auch Herr Schonefeld aus dem Unternehmen Schmitz-Cargobull berichten. Das Warenkorb-Konzept trägt mit dazu bei, die Montageprozesse flexibler zu gestalten, um für die starken Marktschwankungen besser gerüstet zu sein.
Die Bahn spielt eine erhebliche Rolle in der Bewältigung der Lieferströme in der Automobilindustrie. Herr Marschall von DB Schenker Rail berichtete, dass alleine sein Unternehmen täglich bis zu 200 Züge für die Materialtransporte von Zulieferern zu den Automobilwerken und auch im Zwischenwerksverbund der OEM auf die Schiene bringt. Auch lange Entfernungen sind hier kein Problem, denn der Regelverkehr auf der Schiene zwischen China und Europa ist heute gelebte Praxis und bietet in Bezug auf Kosten und Zeitbedarf eine interessante Alternative zum Seetransport. Eine große Herausforderung ist neben dem Aufbau wirtschaftlicher intermodaler Transportketten die informationstechnische Verknüpfung der beteiligten Partner und Herstellung der geforderten Transparenz - LKW und Bahn sind eben sehr unterschiedliche Welten mit teilweise unterschiedlichen Prozessen in einem sehr spezifischen Umfeld.
Moderne Logistikprozesse und deren IT-Unterstützung müssen sich heute weltweit bewähren. Herr Virgens von Schnellecke Logistics stellte vor, wie sein Unternehmen als Logistik- und Montagedienstleister OEM und Zulieferer unterstützen kann. Am Beispiel der Logistikdienstleistungen für Volkswagen Bratislava wurde deutlich, wie stark die Integration eines Service Providers in die Wertschöpfungsprozesse gehen kann. Neben der Implementierung der richtigen Logistikkonzepte für die entsprechenden Prozesse ist es eine wichtige Kernkompetenz des Dienstleisters, aktiv Optimierungspotenziale für den Kunden aufzuzeigen und mit organisatorischen oder technischen Lösungen eine wirtschaftliche Materialversorgung sicher zu stellen.
Insbesondere für die JIS-Modulfabriken vor den Toren der OEM bietet Voith Engineering ein interessantes IT-Produkt an. So berichtete Herr Dr. Vogel von einer integrierten IT-Lösung für Fertigung/Montage und Logistik, die schnell und ohne großen Aufwand bei einem JIS-Zulieferer installiert werden kann. Die leichte Konfiguration des Systems erleichtert Anpassungen vor Ort weitgehend ohne externe Unterstützung, für die Modulfabriken der Zulieferer wegen ihrer schlanken Organisationen ein wichtiges Argument für den Einsatz solcher integrierter Systeme.
Im Rahmen der Optimierung des Working Capital erfährt das Management der Bestände in den Unternehmen eine noch höhere Bedeutung als bisher.
Herr Wollmann von SAP zeigte in seinem Vortrag die Stellschrauben, mit denen der SAP-Anwender seine Bestände noch besser im Griff behalten kann. Eine systematische Vorgehensweise von der Analyse der Bestandssituation bis zur Einstellung der Dispositionsparameter auf die optimalen Werte - der gesamte Workflow kann in einem SAP-System abgebildet werden.
Ohne eine Kennzeichnung von Bauteilen und Komponenten sind die erhöhten Anforderungen an die Traceability nicht zu erfüllen. Herr Mages und Herr Odermatt (Daimler) schilderten die Erfahrungen beim Einsatz des Data Matrix Codes (DMC) im Werk Untertürkheim. Dieser 2-D-Barcode wird auf unterschiedlichen Komponenten für die Motorenproduktion bereits bei den Lieferanten aufgebracht und bietet eine wirtschaftlich interessante Alternative zur Anwendung von RFID-Technologie.
Eine große Herausforderung für die Automobilhersteller ist die beschleunigte Planung der Fertigungs-, Montage- und Logistikprozesse für neue Fahrzeugprojekte. Frau Stenzer skizzierte das Konzept der Virtuellen Logistik bei Audi, das einzelne IT-Instrumente zur Planung und Simulation von Logistikprozessen geeignet integriert. Audi erarbeitet sich damit die Möglichkeit, in einem sehr frühen Planungsstadium lange vor den eigentlichen Veränderungen bei Rahmenbedingungen und Infrastruktur sehr genaue Analysen möglicher Planungsalternativen durchzuführen. Dadurch steigt nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Qualität der Logistikplanung.
Obwohl die Automobilindustrie Vorreiter bei der Anwendung innovativer Logistikprozesse ist, lohnt auch immer der Blick über den Tellerrand der Branche. Herr Schütz von Villeroy&Boch erläuterte die Vorteile, die sich bei der Konzentration auf die Zusammenarbeit mit nur einem Logistikdienstleister in der Distribution zum Kunden ergeben. Entscheidend für den Erfolg einer engen Partnerschaft ist dann allerdings eine tiefe Integration - sowohl in den Prozessen als auch bei der Informationsverarbeitung.
Insgesamt wurde deutlich, dass Logistik und IT jeweils als Supportprozesse für die eigentliche Wertschöpfung in den Unternehmen betrachtet werden, gleichzeitig die IT wieder die Logistik entscheidend in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben unterstützt. Allerdings ist das nicht die volle Wahrheit, denn Logistik und IT ermöglichen unter den heute bestehenden Rahmenbedingungen erst die Wertschöpfung und die Belieferung der Kunden. Es wäre ehrlicher, den entscheidenden Beitrag von Logistik und IT zum wirtschaftlichen Erfolg deutlicher herauszustellen. Ohne IT ist heute keine leistungsfähige Logistik vorstellbar - und ohne leistungsfähige Logistik kann kein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich sein und bleiben.
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BAKA CIP - jedes Problem ist eine Chance!
István Baka, Dr. Joachim Metternich (Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeugfahrzeuge GmbH)
Drei Ebenen der Verbesserung
Ob in der Produktion oder in indirekten Bereichen, ob in der Werkstatt oder im Büro: Überall und täglich stehen die Knorr-Bremse und ihre Mitarbeiter vor der Herausforderung, Prozesse einzuhalten, zu stabilisieren oder weiter zu verbessern.
Diese Herausforderungen lassen sich je nach Umfang und Häufigkeit einteilen in:
- Wenige, große Verbesserungsinitiativen, wie bspw. der Entwurf und Bau einer neuen Fabrik oder die Entwicklung eines neuen Bremsventils. Solche Projekte haben höchste Aufmerksamkeit und werden vom Management geführt.
- Verbesserungsprojekte, wie den Umbau einer Montagelinie oder der Kauf einer neuen Maschine, die von Einzelpersonen oder Projektteams vorangetrieben werden.
- Viele kleine Verbesserungsmöglichkeiten, wie fehlendes Material, Wiederholprüfungen oder Suchen nach dem richtigen Werkzeug.
Alle drei Verbesserungsebenen sind gleichermaßen notwendig für die erfolgreiche Weiterentwicklung der Knorr-Bremse. Für die letzte Kategorie der täglichen, kleinen Möglichkeiten zur Verbesserung gab es bisher bei KB keinen geschlossenen Lösungsansatz. So bleiben in der täglichen Arbeit viele Potentiale ungenutzt, da Probleme nicht erkannt oder - falls erkannt - nur unzureichend gelöst werden. Dies erkannte ein Team aus Experten des Knorr-Bremse Produktionssystems (KPS), das erstmals Anfang Mai 2010 be-stehende Ansätze sammelte und so die Grundlagen für den heuti-gen BAKA CIP legte.
Der Name "BAKA CIP" setzt sich zusammen aus dem Namen von István Baka, der als Segmentleiter im Werk Budapest den Prozess erstmals in der heutigen Form einführte und aus "CIP", was für Continuous Improvement Process steht. Inzwischen gehört BAKA CIP zur täglichen Routine im Werk Budapest.
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| (Bild: Drei Ebenen der Verbesserung) |
Wie funktioniert BAKA CIP?
Betrachten wir einen Montagearbeitsplatz für eine pneumatische Baugruppe: Hier liegt die Montagezeit bei 3,5 Minuten pro Stück. Diese Montagezeit wurde auf der Grundlage einer standardisierten Arbeitsfolge bestimmt. Daraus resultiert eine Ziel-Ausbringung von 135 Stück pro Schicht. Direkt nach der Montage wird jedes Teil durch den Werker im Einzelstückfluss auf Dichtheit getestet. Undichte Teile müssen zerlegt und wiederholt getestet werden. Treten Testfehler gehäuft auf, sinkt die Ausbringung unter den Ziel-Wert und die 135 Stück werden am Schichtende nicht erreicht.
Zusätzlich zur Ausbringung werden weitere, einfache Kennzahlen verfolgt, die für den Werker leicht nachvollziehbar sind (in unserem Fall die Anzahl der Schraubfehler in der Montage und der Testfehler in der Endprüfung). Für jede dieser Kennzahlen sind ebenfalls Zielwerte definiert, deren Entwicklung fortlaufend auf einem Bildschirm als Soll-Ist-Vergleich angezeigt wird. Solange der Prozess innerhalb der Zielwerte liegt, wissen Werker und Führungskraft, dass sich die Montage im "Normalzustand" befindet und die Segmentziele sicher erreicht werden.
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| (Bild: Laufendes Verfolgen einfacher Kennzahlen: Ausbringen, Schraub- u. Testfehler) |
Nach Ende jeder Schicht werden vom Schichtleiter die Ist-Ausbringung, die Anzahl der Schraub- und Testfehler als auch die Beschreibung aufgetretener Probleme auf einer Kennzahlenübersicht vermerkt. Da die Ist-Ausbringung nun unter der Ziel-Ausbringung liegt, wird die Kennzahl "Ausbringung" rot gekennzeichnet. Um die Problemlösung zu unterstützen, wird zusätzlich ein defektes Teil in die Problemlösungsecke gebracht. Das Unterschreiten der vorab definierten Grenze von 135 Stück ist also der Auslöser des nun folgenden Problemlösungs-Prozesses.
Für die Mitglieder der morgendlichen Teambesprechung (Segmentleiter, Teamleiter, Arbeitsvorbereiter, Segmentauditor, andere Teilnehmer nach Bedarf) ist die rote Kennzahl das Signal, mit der systematischen Problemlösung zu beginnen. Hierfür erfolgt zunächst eine detaillierte Beschreibung des Problems im Team durch strukturierte Fragen, die auf einem standardisierten Problemlösungsblatt gestellt werden:
- Was ist der Normalzustand und was ist die Abweichung?
- Wo tritt die Abweichung auf, wo nicht?
- Seit wann tritt die Abweichung auf?
- Wie häufig tritt die Abweichung auf?
Die Erfahrung zeigt: ein unzureichendes Problemverständnis führt auch zu unzureichenden Lösungen. Daher ist dieser eine ausführliche Problembeschreibung für den Erfolg der nachfolgenden Problemlösung entscheidend. Das Problem wird dabei als Abweichung vom Normalzustand verstanden und beschrieben, in diesem Fall durch folgende Antworten:
Zu 1. Statt eines konstanten Drucks wird ein kompletter Druckabfall innerhalb einer Minute beobachtet.
Zu 2. Die Luft entweicht aus der Überwurfmutter des Absperrhahns.
Zu 3. Die Abweichung wurde beobachtet seit dem Wechsel der Montage auf einen neuen Typ.
Zu 4. Etwa 5% der Teile sind betroffen mit gleichbleibender Tendenz.
Ist das Problem beschrieben, wird durch gezielte "Warum-Fragen" mit der Ursachenanalyse begonnen. Die Problembeschreibung weist bereits auf den Ort der Fehlerentstehung hin, einen O-Ring:
1. Warum entweicht die Luft?
Weil der O-Ring gequetscht wurde!
2. Warum wurde der O-Ring gequetscht?
Weil er falsch eingelegt wurde!
3. Warum wurde er falsch eingelegt?
Weil das Werkzeug zum korrekten Einlegen des O-Rings für diesen Absperrhahntyp nicht vorhanden war!
An dieser Stelle könnte die Problemlösung aufhören mit der Maßnahmendefinition: "Werkzeug für den O-Ring bereitstellen und in den Standardarbeitsprozess einführen". Da unser Ziel jedoch ist, ein Problem nicht wieder auftreten zu lassen, heißt die nächste Frage:
4. Warum war das Werkzeug noch nicht vorhanden?
Weil die Zeichnung nicht früh genug in der Arbeitsvorbereitung vorhanden war!
5. Warum war die Zeichnung nicht früh genug verfügbar?
Weil …
Damit ist klar, dass hier die Kommunikation zwischen Entwicklung und Arbeitsvorbereitung näher zu betrachten ist. Eine weitere Problemlösungsrunde unter Teilnahme der Entwicklung wird daher einberufen.
Die schließlich identifizierte "wahre" Ursache sowie zugehörige Maßnahmen werden auf dem Problemlösungsblatt eingetragen und mit Verantwortlichkeiten und Terminen versehen. Je nach Fortschritt des Problemlösungsprozesses wird dieses Blatt in das nächste Fach an der Problemlösungstafel gesteckt. Durch diesen Papierfluss von links nach rechts kann der Fortschritt aller angestoßenen Themen einfach visuell verfolgt werden. Zusätzlich können Termine und Verantwortlichkeiten in eine Datenbank ("Workflow"-System) übertragen werden. Mit ihrer Hilfe kann eindeutig verfolgt werden, ob definierte Maßnahmen auch rechtzeitig durch die Verantwortlichen umgesetzt werden. Durch dieses System wird bei Nichteinhalten von Terminen automatisch informiert und an Verantwortliche und ggf. Vorgesetze per e-Mail eskaliert.
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| (Bild: BAKA CIP Besprechungsecke) |
Um den Problemlösungsprozess abzuschließen, fehlen noch zwei wesentliche Schritte:
Erstens gilt es zu prüfen, ob die gefundene Lösung den aufgetretenen Fehler auch wirksam abstellt; in unserem Beispiel, ob das neue Werkzeug sicher zum korrekten Einlegen des O-Rings führt, so dass dieser nicht mehr gequetscht wird. Ist dies der Fall, wird das Werkzeug in den neuen Standardprozess zur Montage dieses Absperrhahns aufgenommen.
Zweitens ist zu überlegen, auf welche weiteren Prozesse die gefundene Lösung zu übertragen ist, um dort die gleichen Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen.
Erst nach diesen beiden Schritten darf die Problemlösung - und damit auch der Workflow - geschlossen werden.
Da jedes Unterschreiten von Zielwerten einen Problemlösungsprozess auslöst, sind Kennzahlen und Ziel-Werte mit Bedacht zu wählen. Einerseits sollen die wichtigsten Probleme sichtbar werden, andererseits darf die Problemlösungsfähigkeit des Teams nicht überbeansprucht werden. Die Erfahrung zeigt, dass nicht mehr als ein bis maximal zwei neue Problemlösungsprozesse pro Tag angestoßen werden sollten. Wenn sich die Art der Probleme einer Linie bzw. die Häufigkeit ihres Auftretens ändern, so sind Kennzahlen und Zielwerte entsprechend anzupassen.
BAKA CIP kombiniert bekannte Methoden
BAKA CIP besteht aus den folgenden bereits bekannten Komponenten:
- Standardisierung von Arbeitsschritten, um den Normalzustand eines Arbeitssystems zu definieren.
- Definition einfacher, verständlicher Kennzahlen (bspw. Ausbringung oder Testfehler), die fortlaufend verfolgt werden.
- Eingriffsgrenzen für jede Kennzahl, die den Normalzustand zu Schichtende beschreiben und damit helfen, Probleme zu erkennen.
- Eskalationsregeln, die schon während einer Schicht bei Über- bzw. Unterschreiten bestimmter Eingriffsgrenzen zu Linienstillstand (ANDON) und Eskalation führen.
- Tägliche Teambesprechungen, auf denen nicht alle - aber die wichtigen - Probleme in einen Problemlösungsprozess überführt werden.
- Systematischer Problemlösung, die dazu führt, dass ein Problem nicht wieder auftritt.
- Einem Workflow-System, mit dem die Unterstützung durch andere Fachbereiche und die Umsetzung der gefundenen Lösung verfolgt wird.
Was bringt BAKA CIP?
Am Beispiel der bereits beschriebenen Montagestation zeigt sich eindrucksvoll das Potential der vielen kleinen Verbesserungsmöglichkeiten. Die Ausbringung, welche zuvor durch viele kleine Störungen stark schwankte, konnte auf 135 Stück pro Schicht stabilisiert werden. Die Anzahl der Testfehler liegt inzwischen bei drei Stück pro Schicht mit weiter fallender Tendenz. Diese Ergebnisse wurden ohne größere Investitionen in Maschinen und Anlagen erreicht. Im Gegenteil! Die Mitarbeiter können sich in diesen Prozess einbringen und fühlen sich ernst genommen. Und dadurch, dass Einkauf und Entwicklung nun intensiv in die Problemlösungsaktivitäten einbezogen werden, rückt die Produktion - als letzter Prozess vor dem Endkunden - wieder stärker in den Mittelpunkt.
Wie geht es mir BAKA CIP bei der Knorr-Bremse weiter?
BAKA CIP soll bis zum Jahr 2012 an den europäischen Standorten der Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH eingeführt werden. Führungskräfte und KPS-Experten der jeweiligen Standorte haben bereits an praxisnahen Trainings teilgenommen und an ihren Standorten eigene Aktivitäten gestartet. So soll BAKA CIP bei der Knorr-Bremse in den nächsten Jahren zum wichtigsten Element der kontinuierlichen Verbesserung in der Werkstatt werden.
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